彼得杜拉克曾指出，這個世紀將是「知識工作者」(knowledge worker)的時代，企業員工的「腦力」比起傳統的「勞力」，將成為企業更珍貴的資產！舉例而言，電腦動畫界的皮卡斯公司，以區區850人的腦力，就創造出兆元台幣的業績，其員工的個人平均產值，比起生產線員工高上千百倍有餘！
然而，「知識工作者」的Know How都是存放在員工的腦海中，一旦該員工離職或退休，這些Know How就消失了。所以，如何蒐集、管理、保存、推廣資深員工的Know How，就成為攸關企業競爭力的關鍵工作！接下來，我要介紹一個成功的案例，是台新銀行在面對類似困境時，曾採取的創新作法！
故事背景
在多年前，台灣銀行業發生「人頭戶氾濫」的問題。由於人頭戶容易成為洗錢管道，所以財政部特別下令，要求所有銀行必須嚴格篩選開戶申請者，避免讓人頭戶開戶成功，必要時還得通報警政單位。
這個命令聽起來簡單，執行起來卻是個大難關，畢竟「客戶至上」啊！行員如果問話技巧不當，很可能就會因為侵犯客戶隱私而引起客訴，所以通常只有資深理專才有這種能力。也就是說，「妥善辨別人頭戶的Know How，只存在資深理專的腦海中」，若要達成財政部的要求，就必須將這些Know How, 從資深理專的腦海中萃取出來，然後在最短時間內，傳授給全銀行的所有理專！
為了達成這個目標，台新銀行特別成立了一個工作小組來執行這個任務，其成員包括管理部門、訓練部門、以及外部顧問（也就是我啦！）
Step 1：尋找知識來源
工作小組的第一個任務是「尋找知識來源」。於是我們就從全台上千名行員中，挑選出10個「具備卓越辨別人頭戶技巧」的資深專員。
不過，這些資深專員們雖然經驗豐富，也樂於回答問題，但卻有個弱點：他們無法說出一套完整的工作邏輯。也就是說，他們可以告訴你「…碰到這種情況就這樣做…碰到那種情況就那樣做…」，可是卻無法提供一套完整具體的工作原則或步驟，讓你可以靠著這套原則，處理所有情況！
Step 2：技能分析
所以，工作小組的第二個任務，就是「技能分析」了～而部份就是我的工作啦。我先請資深專員們描述他們辨別人頭戶的過程，包括所遭遇的問題、克服的方法、應對的話術等等。經過數天的訪談，我蒐集到大量的情境、訣竅、心得、想法…，接著開始進行質化分析，將這些籠統片段的資訊，組織成為有系統、有邏輯的作業流程及步驟。
然後我和資深專員展開第二輪座談，請他們針對我所建構出的作業流程及步驟，提出修改意見。修改完成後，原本隱藏在資深專員腦海中的知識技巧，就已經外顯成具體的流程及步驟了！
Step 3：知識標準化、制度化
接著工作小組要進行「知識標準化、制度化」的工作。工作小組根據前一階段的成果，寫出一份「辨別人頭戶作業守則草案」，呈給管理部門，請他們從「營運管理、法務、績效考核…」等角度審核這份守則。
經過數次的討論修訂後，這個草案逐漸成為一套結合了目標、策略、方法、技巧的完整作業守則。然後就由管理部門正式公告，要求所有行員都要遵守這個作業守則。
Step 4：設計課程
所謂「不教而殺謂之過」，光公布守則卻沒有善盡教導之責是不夠的，所以工作小組的第四個任務是「設計課程」。
由於「辨別人頭戶」是一種臨場應變技巧，如果採用傳統「Show and Tell」的授課方式成效有限，所以工作小組決定開發出一套「數位模擬課程」：
學員的電腦畫面上會列出12個虛擬客戶，學員必須逐次和這12個客戶進行面談，並在面談中應用守則中所規定的技巧。如果技巧熟練，學員就能在客戶滿意的前提下，正確辨認客戶屬性。而如果技巧不當，則可能會導致客戶抱怨，甚至客戶憤而離席的狀況！
Step 5：知識推廣
工作小組的第五個任務則是「知識推廣」，也就是透過數位學習的方式，大量而迅速地推廣此課程。其步驟包括：
- 將模擬課程放上內部學習平台。
- 安排一百多家分行中的上千位行員，分批接受訓練，並追蹤其成績。
- 受訓成績的副本都會傳送給主管，不合格者則要進入「補考班」重新練習。
由於配套措施完善，所以推廣順利，在幾個月內就讓所有行員完成訓練。行員們的反應也相當熱烈，覺得課程內容生動活潑，而且所學技巧符合工作情境。
爾後該課程就成為新進行員的必修課程。即使當初提供知識的資深行員陸續離職或退休，但他們的知識卻成為寶貴的知識資產，繼續傳承給新進行員…
結論
回顧這個故事我們可以發現：當財政部要求銀行解決人頭戶問題時，這家銀行和別家銀行的起跑點是一樣的～都缺乏所需的知識技能！但這家銀行卻能迅速有效地建構知識、開發課程、完成推廣。這種品質與速度，就是企業競爭力！
許多訓練部門，都會感嘆自己在企業中只是個支援單位，不受重視。但如果訓練部門能把自己定位成「企業競爭力」的創造者，能前線作戰所需的關鍵能力，從無到有創造出來，並源源不絕地輸送到前線單位！這樣的訓練部門，絕對不是可有可無的單位，而是企業成功不可或缺的關鍵部門！
