彼得杜拉克曾指出，这个世纪将是「知识工作者」(knowledge worker)的时代，企业员工的「脑力」比起传统的「劳力」，将成为企业更珍贵的资产！举例而言，电脑动画界的皮卡斯公司，以区区850人的脑力，就创造出兆元台币的业绩，其员工的个人平均产值，比起生产线员工高上千百倍有余！
然而，「知识工作者」的Know How都是存放在员工的脑海中，一旦该员工离职或退休，这些Know How就消失了。所以，如何搜集、管理、保存、推广资深员工的Know How，就成为攸关企业竞争力的关键工作！接下来，我要介绍一个成功的案例，是台新银行在面对类似困境时，曾采取的创新作法！
故事背景
在多年前，台湾银行业发生「人头户泛滥」的问题。由于人头户容易成为洗钱管道，所以财政部特别下令，要求所有银行必须严格筛选开户申请者，避免让人头户开户成功，必要时还得通报警政单位。
这个命令听起来简单，执行起来却是个大难关，毕竟「客户至上」啊！行员如果问话技巧不当，很可能就会因为侵犯客户隐私而引起客诉，所以通常只有资深理专才有这种能力。也就是说，「妥善辨别人头户的Know How，只存在资深理专的脑海中」，若要达成财政部的要求，就必须将这些Know How, 从资深理专的脑海中萃取出来，然后在最短时间内，传授给全银行的所有理专！
为了达成这个目标，台新银行特别成立了一个工作小组来执行这个任务，其成员包括管理部门、训练部门、以及外部顾问（也就是我啦！）
Step 1：寻找知识来源
工作小组的第一个任务是「寻找知识来源」。于是我们就从全台上千名行员中，挑选出10个「具备卓越辨别人头户技巧」的资深专员。
不过，这些资深专员们虽然经验丰富，也乐于回答问题，但却有个弱点：他们无法说出一套完整的工作逻辑。也就是说，他们可以告诉你「…碰到这种情况就这样做…碰到那种情况就那样做…」，可是却无法提供一套完整具体的工作原则或步骤，让你可以靠着这套原则，处理所有情况！
Step 2：技能分析
所以，工作小组的第二个任务，就是「技能分析」了～而部份就是我的工作啦。我先请资深专员们描述他们辨别人头户的过程，包括所遭遇的问题、克服的方法、应对的话术等等。经过数天的访谈，我搜集到大量的情境、诀窍、心得、想法…，接着开始进行质化分析，将这些笼统片段的信息，组织成为有系统、有逻辑的作业流程及步骤。
然后我和资深专员展开第二轮座谈，请他们针对我所建构出的作业流程及步骤，提出修改意见。修改完成后，原本隐藏在资深专员脑海中的知识技巧，就已经外显成具体的流程及步骤了！
Step 3：知识标准化、制度化
接着工作小组要进行「知识标准化、制度化」的工作。工作小组根据前一阶段的成果，写出一份「辨别人头户作业守则草案」，呈给管理部门，请他们从「营运管理、法务、绩效考核…」等角度审核这份守则。
经过数次的讨论修订后，这个草案逐渐成为一套结合了目标、策略、方法、技巧的完整作业守则。然后就由管理部门正式公告，要求所有行员都要遵守这个作业守则。
Step 4：设计课程
所谓「不教而杀谓之过」，光公布守则却没有善尽教导之责是不够的，所以工作小组的第四个任务是「设计课程」。
由于「辨别人头户」是一种临场应变技巧，如果采用传统「Show and Tell」的授课方式成效有限，所以工作小组决定开发出一套「数位模拟课程」：
学员的计算机画面上会列出12个虚拟客户，学员必须逐次和这12个客户进行面谈，并在面谈中应用守则中所规定的技巧。如果技巧熟练，学员就能在客户满意的前提下，正确辨认客户属性。而如果技巧不当，则可能会导致客户抱怨，甚至客户愤而离席的状况！
Step 5：知识推广
工作小组的第五个任务则是「知识推广」，也就是透过数位学习的方式，大量而迅速地推广此课程。其步骤包括：
- 将模拟课程放上内部学习平台。
- 安排一百多家分行中的上千位行员，分批接受训练，并追踪其成绩。
- 受训成绩的副本都会传送给主管，不合格者则要进入「补考班」重新练习。
由于配套措施完善，所以推广顺利，在几个月内就让所有行员完成训练。行员们的反应也相当热烈，觉得课程内容生动活泼，而且所学技巧符合工作情境。
尔后该课程就成为新进行员的必修课程。即使当初提供知识的资深行员陆续离职或退休，但他们的知识却成为宝贵的知识资产，继续传承给新进行员…
结论
回顾这个故事我们可以发现：当财政部要求银行解决人头户问题时，这家银行和别家银行的起跑点是一样的～都缺乏所需的知识技能！但这家银行却能迅速有效地建构知识、开发课程、完成推广。这种质量与速度，就是企业竞争力！
许多训练部门，都会感叹自己在企业中只是个支持单位，不受重视。但如果训练部门能把自己定位成「企业竞争力」的创造者，能前线作战所需的关键能力，从无到有创造出来，并源源不绝地输送到前线单位！这样的训练部门，绝对不是可有可无的单位，而是企业成功不可或缺的关键部门！
