前阵子和一群人资训练主管聊天，有位主管知道我曾在大学教书，就开我玩笑：「唉，现在新人的态度越来越差，你们教授都没在教啊！」我虽已离开学校十多年，却也不得不帮教授们叫屈：「因为少子化，大学怕关门，都把学生当宝啊！学生只要不打瞌睡、不吃泡面、不滑手机，教授们就万幸了，哪还敢纠正什么态度！」主管们深知此言不虚，也只能摇头苦笑…
接着我语出惊人：「其实，也别怪大学教不好学生了！因为，企业才是最好的学校啊！」在众人错愕中，我继续解释：「学习要有成效，有五个关键因子，分别是：学习动机、问题情境、工具资源、高手指点、文化支持。而这五个关键因子，企业都掌握地比学校还好，当然也就更有影响力，可以把新人的态度及能力都教好啰！」
学习动机
首先来看学习动机，企业可以提供薪水、升迁、名誉、人脉…等各种诱因，反观学校可以提供的，顶多是奖状和成绩单。相较之下，主管所讲的话，当然比教授更有影响力啊！
「可是这些都是外在动机，我们希望新人是有内在动机的！」一位主管追问。好，所谓内在动机，其实来自于「解决问题所获得的成就感！」而企业正好有丰富的问题情境，可以引发内在动机！
问题情境
有一种知名的教学策略叫做「Problem Based Learning」，意谓着「问题本身就是最好的教材。」举例来说，要学「项目管理」，最好有一个真实的项目让你负责，让你感受到时间、成本、质量、范畴所产生的冲突与压力，这样才好把项目管理学得好。可是学校怎么可能给你项目？所以只能坐在教室谈理论啊。所以学生顶多感受到考试的压力，却无法感受到项目的压力啊！
企业充满各种必须解决的问题，而且每个都具体鲜明：有清楚的故事脉络，有主管、客户、同仁各种角色，有各种人事物的冲突，有成功的骄傲，也有失败的挫折…。这种问题情境，才能有效触发内在动机，也才能磨练出真正的能力！
工具资源
工具资源也是提升能力的关键！举例来说，东尼·史塔克原本只是个平凡的中年大叔，但穿上钢铁衣之后，就成为飞天入地的钢铁人！可别以为这只是电影，在真实世界中也有类似例子：一个普通的外科医生，只要学会操作达文西机械手臂，就可以成为卓越的微创手术外科医生！
学校所提供的工具往往陈旧过时，不像企业会投入大笔预算，采购最先进的软硬件设备或信息情报！依此而论，企业当然是更好的学习环境！
高手指点
有一种教学策略叫做「Apprenticeship」，或称为「师徒制」，意谓着「跟着高手做事，观察高手如何解决问题，也是一种绝佳的学习策略！」
企业中充满解决问题的专家，必要时还会高薪聘请外部顾问或厂商来协助解决问题。对新人而言，主管、资深同仁、顾问、厂商，都是专业领域的高手，能和他们共事，一起解决问题，就是最好的师徒制！而在学校中，你顶多可以在上课时看到教授的投影片，却很难看到教授解决真实问题的过程。
文化支持
企业重视能解决问题的人。如果新人能以更低成本，更短时间，完成更多产量，达到更高质量，他迟早会被重用，享受更多资源与舞台…。即使这家公司不重用他，别家公司迟早也会把他挖走。
企业这种「能力至上」的价值观，自然会鼓励那些愿意提升能力的人，并淘汰那些不愿提升能力的人，而这就是一种支持学习的文化。当然，企业也会有不公平的时候，有些人是靠着关系、后台、派系而获得重用，有能力者反而受到打压。但说实在的，不公平现象到处都有，公营事业或者学术机构也许还更严重勒！相对而言，企业界是个比较愿意根据能力高低给予报酬的环境，所以也是个更支持学习的文化！
结论
听完我的论点，有个主管响应：「你的观点是有道理，但和传统想法很不一样啊！」我回答：「的确，但如果你的竞争对手因为看出企业所蕴含的庞大学习能量，进而设计出更有效的训练方式来释放它的能量，它就更有机会打败你啦！」
未来的世界，已经不是单一产业内的企业彼此竞争，而是某个杰出企业藉由某个优势，顺势跨入另一个看似不相干的产业。谁会想到Amazon原本卖书的，也卖起百货，还把本身机房租给其他企业，最后竟成为全球最杰出的云端服务供货商？谁会想到阿里巴巴原本主攻淘宝购物，为了协助买卖方管理闲置资金而成立余额宝，最后竟长成全球最大的货币基金？最近甚至开起生鲜超市，还打算用大数据来养猪？
训练同仁如果还一直停留在传统思维，认为训练就是发生在教室，认为学校应该负起培育人才的责任，认为新人一定不如旧人…，而看不到新科技、新理论所带来的创新缺口，那就只能等着被善用这创新缺口的新物种打败了！
语毕众人沉默，有位主管建议：「你可以把这些想法写出来，让我有机会跟我老板分享吗？」我说当然好啰。又有位主管问道：「可是我老板一定会问，那你有什么具体的方法？」我回答：「嗯，这是个大哉问，等我想得更透彻之后再回答你…」欲知后事如何，且待下回分解！