最近许多客户纷纷询问：「如何利用数位课程设计混成训练？」所以我就专门写了这篇文章探讨一下。不过我先申明，我是以我们公司的数位课程当作讨论案例，所谓「老王卖瓜，自卖自夸」，如果你在文章中发现有疑似「置入营销」的地方，那不用怀疑，就是置入营销啦！哈哈，那我们就开始吧！
认识「混成训练」
许多人都倡导混成训练，认为它结合了数位学习以及实体训练，一定可以达成更高的训练成效。但他们都忘了，「混」也是有技巧的啊！混的普通的，只能达成1＋1＝2的效果！混的厉害的，才能达成1＋1 > 2的效果喔！
所谓「普通的混成训练」，就是「学员上完一遍实体课程后，再上一遍数位课程」或者顺序倒过来也算。但这种混法，充其量也只是「预习＋复习」的应用而已，提升的效益有限！
至于「厉害的混成训练」，则是「把数位课程与实体训练，拆开打散，然后进行基因重组，再加入新的元素，建构出一个新的化合物！」这样的混法，才能大幅提升训练效益！
接下来，我就以我们公司的「教导能力模拟训练课程」为例，解释如何设计成一个高效益的混成课程！首先简单介绍一下这个课程的特色：
- 它将主管对部属的教导过程，整理成简明扼要的「五大沟通原则」以及「八大面谈步骤」。
- 它针对每个原则及步骤，都提供大量的范例影片，让学员可以分辨正确与不正确的言行。
- 它提供好几个情境模拟案例，让学员可以与计算机中的虚拟部属互动，演练所学技巧。演练过程中，还可以启动教练机制，获得实时回馈。
由于这个课程已经提供了「课程讲解、影片示范、角色扮演、教练回馈」等教学策略，所以，在混成训练中，实体讲师的责任，就不再是重复这些基础工作，而是以「提问、检讨、反省」等方式，来深化学员的思考。而训练部门的责任，也不只是登记学习成绩或时数，而是透过制度的改变，创造诱因，引导出一个可以让教导文化生根发芽的环境。
也就是说，一个杰出的混成训练，其实是结合数位课程、实体讲师、训练部门三者的专长，让他们分别负起内容提供、学习指引、以及环境建构的工作。透过三方的合作，让训练目标可以有效达成。而在实施步骤上，建议可以采取以下八个步骤来进行。
步骤一：建立奖惩制度
训练单位必须认清一个事实：单靠讲师或教材，所能产生的训练成效有限，但如果能建立对应的奖惩制度，绝对能大幅提升训练成效。当年孙子为吴王训练180名宫女行军之法，原本宫女们嬉笑作乐，怎么教都教不好，结果孙子将带队的两名宫女斩首，之后所有宫女们马上都学会了，可见奖惩制度对训练的重要性！
而奖惩的重点，不要只聚焦在「教材有没有读完、考试有没有通过」而已，而应该放在「学员有没有展现具体的教导行为」。所以，训练部门应该考虑建立以下制度：
- 将「教导能力」明订为主管核心职能之一。
- 将教导能力相关课程，订为主管晋升必修课程。
- 将「主管是否对部属进行教导」列为360度评鉴项目之一。
- 规定主管若要「开除 / 转调 / 降级」员工之前，必须经过1～2次之教导面谈，并留存书面记录。
步骤二：邀请最高阶主管亲自倡导
推动「教导能力」的最佳策略，不是训练部门由下而上的道德劝说，而是高阶主管由上而下的以身作则！要达到这个目标，可采用的作法包括：
- 最高阶领导人在策略会议上，亲自倡导「教导能力」之重要。我们有许多客户，其最高阶主管甚至亲自拍摄宣传短片，放在数位教材中，让所有学员们感受到其对教导能力的重视！
- 要求所有高阶主管都以身作则，对部属进行教导。
- 要求高阶主管也要担任「教导能力」的课程讲师。这个作法可以产生诸多优点：(一)主管们因为有教学的压力，在学习时会更认真。(二)主管们教学过后，为了不想让别人说他是「说一套，做一套」，会更努力地将教导能力落实在工作上。不过，采用这个措施，必须给主管充分的教材教案支持，不要让教学活动成为主管过大的压力！
步骤三：让主管「认识教导的知识及技巧」
要让主管们熟练教导技巧，绝对不是「上完两天课」就可达成。训练单位应该针对主管们的学习进展，提供相对的教学策略与辅导方式。而我们也将在步骤三到步骤六中，建议相关的对策。
而在步骤三这个阶段中，由于主管此时对教导能力的认识有限，所以训练单位应该着重在「提供主管清楚的教导知识与技巧」。而要达成这个目标，采用数位课程是最有效的方式，因为它不仅行政支持容易，考核方便，也让学员可以不受时空限制，反复练习。
步骤四：让主管「演练所学技巧」
当主管已经具备教导的知识与技巧后，接着就该让他们有机会演练这些知识技巧。由于本产品提供了「角色扮演」的模块，所以这个阶段也可以采用数位学习。
而如果贵公司想要采取实体训练，也可以把数位课程中的「示范影片」以及「模拟案例」，作为辅助工具，就可以设计出非常精致的实体课程活动！
「示范影片」的用法是：讲师先将学员们分为三人一组，分别扮演主管、部属、观察员。先共同观赏完一段影片后，再请小组成员「模仿」影片中主管与部属的对话，演出同样内容。等到演技熟练之后，再由小组共同「创造」出一段与实际工作相仿的情节，然后发挥教导能力加以应对。
「模拟案例」的用法是：讲师采取上述分组方式，让学员先「模仿」案例中的剧情演出，然后再自行创造新的剧情。
步骤五：鼓励主管「 将技巧应用在工作」
所谓读万卷书，行万里路。当主管们已经学会教导技巧后，接着就应该要求他们将技巧落实在实际情境中。而这个工作，则无法由数位课程负责，也无法由实体讲师负责，而必须由训练部门来协助实施！我建议的方法是：
要求主管们必须在一定时间内（例如一个月），针对一定数量的部属（例如三个），实施教导面谈。并将面谈结果，填写在训练部门所发给的工作纪录表。
步骤六：鼓励主管「反省应用成果」
当主管将教导技巧实际应用在部属之后，一定会获得许多数位课程所无法提供的刺激。他们会发现，有些技巧有效，有些技巧却窒碍难行…。他们会有许多疑问，也会有许多建议，甚至还会要求更多的资源与指导…
好，这就是一个非常关键的时刻了！而这也不是数位课程可以帮忙，而需要一个有经验的讲师或高阶主管，来和学员进行交流。这些分享与互动，不仅能让主管们反省学习成果，也能促进组织的经验交流。而且这种活动，对于建立教导文化，将有非常正面的效果。
步骤七：评鉴检讨
许多教学设计专家，会强调在训练结束后，应该进行所谓的四层次的总结性评鉴。如果贵单位有心如此，理论上可以实行的作法是：
- Level 1 学员感受：以问卷方式，调查主管们对本课程之满意程度。
- Level 2 学习成效：以纸笔测验，考核主管们的学习成果。
- Level 3 行为表现：以360度考核方式，评估部属们对其直属主管的教导能力是否满意。
- Level 4 组织影响：分析主管们的教导能力，对企业的整体绩效产生多少影响多少。
根据我的实证研究，Level1、Level2的评鉴，相当容易进行，也可以轻松算出显著效益。但如果要进行Level3、Level4的评鉴，则需要外部专家的协助，才能获得有意义的数据，否则常因为干扰变因太多，而会造成数据判读的困扰。
也因此，如果贵单位的资源有限，我建议，不必太在意上述这些「总结性评鉴（探究训练有没有成效），而应该把心力放在「形成性评鉴（探究如何让训练更有效）」。
可以实行的作法是：以焦点座谈、问卷调查…等方式，从「主管、员工、训练单位、顾问」等来源，搜集下列意见：
- 制度面：组织文化在落实教导能力时，是否有窒碍难行之处？奖惩规则是否需要调整？
- 教学面：演练时间是否足够？教师教学技巧是否要加强？是否有提供充分之学习资源？
- 辅导面：学员在落实教导能力时若有问题是否可以得到支持辅导？如何营造组织学习气氛？
步骤八：扩大实施
整个课程的实施过程，应该同心圆一样，由点而面，逐步扩大实施。而且，每一梯次都应该完整包含步骤一～步骤七。在检讨修订后，再进行下一梯次的训练。如此反复执行，直到全公司的所有主管都受训完毕为止。
对训练部门而言，这种同心圆的实施方式，不仅可以提升整个项目的训练成效，也能培养同仁管理大型项目的能力，还能增加和高层互动的机会，对日后的业务推动，将有非常大的帮助！
