最近許多客戶紛紛詢問:「如何利用數位課程設計混成訓練?」所以我就專門寫了這篇文章探討一下。不過我先申明,我是以我們公司的數位課程當作討論案例,所謂「老王賣瓜,自賣自誇」,如果你在文章中發現有疑似「置入行銷」的地方,那不用懷疑,就是置入行銷啦!哈哈,那我們就開始吧!

認識「混成訓練」

許多人都倡導混成訓練,認為它結合了數位學習以及實體訓練,一定可以達成更高的訓練成效。但他們都忘了,「混」也是有技巧的啊!混的普通的,只能達成1+1=2的效果!混的厲害的,才能達成1+1 > 2的效果喔!

所謂「普通的混成訓練」,就是「學員上完一遍實體課程後,再上一遍數位課程」或者順序倒過來也算。但這種混法,充其量也只是「預習+複習」的應用而已,提升的效益有限!

至於「厲害的混成訓練」,則是「把數位課程與實體訓練,拆開打散,然後進行基因重組,再加入新的元素,建構出一個新的化合物!」這樣的混法,才能大幅提升訓練效益!

接下來,我就以我們公司的「教導能力模擬訓練課程」為例,解釋如何設計成一個高效益的混成課程!首先簡單介紹一下這個課程的特色:

  • 它將主管對部屬的教導過程,整理成簡明扼要的「五大溝通原則」以及「八大面談步驟」。
  • 它針對每個原則及步驟,都提供大量的範例影片,讓學員可以分辨正確與不正確的言行。
  • 它提供好幾個情境模擬案例,讓學員可以與電腦中的虛擬部屬互動,演練所學技巧。演練過程中,還可以啟動教練機制,獲得即時回饋。

由於這個課程已經提供了「課程講解、影片示範、角色扮演、教練回饋」等教學策略,所以,在混成訓練中,實體講師的責任,就不再是重複這些基礎工作,而是以「提問、檢討、反省」等方式,來深化學員的思考。而訓練部門的責任,也不只是登記學習成績或時數,而是透過制度的改變,創造誘因,引導出一個可以讓教導文化生根發芽的環境。

也就是說,一個傑出的混成訓練,其實是結合數位課程、實體講師、訓練部門三者的專長,讓他們分別負起內容提供、學習指引、以及環境建構的工作。透過三方的合作,讓訓練目標可以有效達成。而在實施步驟上,建議可以採取以下八個步驟來進行。

步驟一:建立獎懲制度

訓練單位必須認清一個事實:單靠講師或教材,所能產生的訓練成效有限,但如果能建立對應的獎懲制度,絕對能大幅提昇訓練成效。當年孫子為吳王訓練180名宮女行軍之法,原本宮女們嬉笑作樂,怎麼教都教不好,結果孫子將帶隊的兩名宮女斬首,之後所有宮女們馬上都學會了,可見獎懲制度對訓練的重要性!

而獎懲的重點,不要只聚焦在「教材有沒有讀完、考試有沒有通過」而已,而應該放在「學員有沒有展現具體的教導行為」。所以,訓練部門應該考慮建立以下制度:

  • 將「教導能力」明訂為主管核心職能之一。
  • 將教導能力相關課程,訂為主管晉升必修課程。
  • 將「主管是否對部屬進行教導」列為360度評鑑項目之一。
  • 規定主管若要「開除 / 轉調 / 降級」員工之前,必須經過1~2次之教導面談,並留存書面記錄。

步驟二:邀請最高階主管親自倡導

推動「教導能力」的最佳策略,不是訓練部門由下而上的道德勸說,而是高階主管由上而下的以身作則!要達到這個目標,可採用的作法包括:

  • 最高階領導人在策略會議上,親自倡導「教導能力」之重要。我們有許多客戶,其最高階主管甚至親自拍攝宣傳短片,放在數位教材中,讓所有學員們感受到其對教導能力的重視!
  • 要求所有高階主管都以身作則,對部屬進行教導。
  • 要求高階主管也要擔任「教導能力」的課程講師。這個作法可以產生諸多優點:(一)主管們因為有教學的壓力,在學習時會更認真。(二)主管們教學過後,為了不想讓別人說他是「說一套,做一套」,會更努力地將教導能力落實在工作上。不過,採用這個措施,必須給主管充分的教材教案支援,不要讓教學活動成為主管過大的壓力!

步驟三:讓主管「認識教導的知識及技巧」

要讓主管們熟練教導技巧,絕對不是「上完兩天課」就可達成。訓練單位應該針對主管們的學習進展,提供相對的教學策略與輔導方式。而我們也將在步驟三到步驟六中,建議相關的對策。

而在步驟三這個階段中,由於主管此時對教導能力的認識有限,所以訓練單位應該著重在「提供主管清楚的教導知識與技巧」。而要達成這個目標,採用數位課程是最有效的方式,因為它不僅行政支援容易,考核方便,也讓學員可以不受時空限制,反覆練習。

步驟四:讓主管「演練所學技巧」

當主管已經具備教導的知識與技巧後,接著就該讓他們有機會演練這些知識技巧。由於本產品提供了「角色扮演」的模組,所以這個階段也可以採用數位學習。

而如果貴公司想要採取實體訓練,也可以把數位課程中的「示範影片」以及「模擬案例」,作為輔助工具,就可以設計出非常精緻的實體課程活動!

「示範影片」的用法是:講師先將學員們分為三人一組,分別扮演主管、部屬、觀察員。先共同觀賞完一段影片後,再請小組成員「模仿」影片中主管與部屬的對話,演出同樣內容。等到演技熟練之後,再由小組共同「創造」出一段與實際工作相仿的情節,然後發揮教導能力加以應對。

「模擬案例」的用法是:講師採取上述分組方式,讓學員先「模仿」案例中的劇情演出,然後再自行創造新的劇情。

步驟五:鼓勵主管「 將技巧應用在工作」

所謂讀萬卷書,行萬里路。當主管們已經學會教導技巧後,接著就應該要求他們將技巧落實在實際情境中。而這個工作,則無法由數位課程負責,也無法由實體講師負責,而必須由訓練部門來協助實施!我建議的方法是:

要求主管們必須在一定時間內(例如一個月),針對一定數量的部屬(例如三個),實施教導面談。並將面談結果,填寫在訓練部門所發給的工作紀錄表

步驟六:鼓勵主管「反省應用成果」

當主管將教導技巧實際應用在部屬之後,一定會獲得許多數位課程所無法提供的刺激。他們會發現,有些技巧有效,有些技巧卻窒礙難行…。他們會有許多疑問,也會有許多建議,甚至還會要求更多的資源與指導…

好,這就是一個非常關鍵的時刻了!而這也不是數位課程可以幫忙,而需要一個有經驗的講師或高階主管,來和學員進行交流。這些分享與互動,不僅能讓主管們反省學習成果,也能促進組織的經驗交流。而且這種活動,對於建立教導文化,將有非常正面的效果。

步驟七:評鑑檢討

許多教學設計專家,會強調在訓練結束後,應該進行所謂的四層次的總結性評鑑。如果貴單位有心如此,理論上可以採行的作法是:

  • Level 1 學員感受:以問卷方式,調查主管們對本課程之滿意程度。
  • Level 2 學習成效:以紙筆測驗,考核主管們的學習成果。
  • Level 3 行為表現:以360度考核方式,評估部屬們對其直屬主管的教導能力是否滿意。
  • Level 4 組織影響:分析主管們的教導能力,對企業的整體績效產生多少影響多少。

根據我的實證研究,Level1、Level2的評鑑,相當容易進行,也可以輕鬆算出顯著效益。但如果要進行Level3、Level4的評鑑,則需要外部專家的協助,才能獲得有意義的數據,否則常因為干擾變因太多,而會造成數據判讀的困擾。

也因此,如果貴單位的資源有限,我建議,不必太在意上述這些「總結性評鑑(探究訓練有沒有成效),而應該把心力放在「形成性評鑑(探究如何讓訓練更有效)」。

可以採行的作法是:以焦點座談、問卷調查…等方式,從「主管、員工、訓練單位、顧問」等來源,蒐集下列意見:

  • 制度面:組織文化在落實教導能力時,是否有窒礙難行之處?獎懲規則是否需要調整?
  • 教學面:演練時間是否足夠?教師教學技巧是否要加強?是否有提供充分之學習資源?
  • 輔導面:學員在落實教導能力時若有問題是否可以得到支援輔導?如何營造組織學習氣氛?

步驟八:擴大實施

整個課程的實施過程,應該同心圓一樣,由點而面,逐步擴大實施。而且,每一梯次都應該完整包含步驟一~步驟七。在檢討修訂後,再進行下一梯次的訓練。如此反覆執行,直到全公司的所有主管都受訓完畢為止。

對訓練部門而言,這種同心圓的實施方式,不僅可以提昇整個專案的訓練成效,也能培養同仁管理大型專案的能力,還能增加和高層互動的機會,對日後的業務推動,將有非常大的幫助!