基于管理职责,我经常要处理「公司目标、主管目标、部属目标」三者的协调整合问题 ,所以长期以来,我都有阅读相关著作的习惯,并想办法把所学会的知识,落实到管理工作中。

而在众多理论中,我最欣赏的是彼得杜拉克在1954年所提出的「目标管理」理论。他建议企业领导人,应该先为企业先订出组织目标,再发展出部门目标,然后再落实成所有成员的个人目标。透过这种方式,不仅能把企业的高阶发展策略,逐步落实成基层的细部作业,也能把组织所有成员的行动,整合成迈向共同目标的一致行动!

这个理论引起广大的回响,不仅启发后续学者发展出「平衡计分卡」的管理工具,也促成了「绩效考核制度」的变革。而KPI(关键绩效指标)一词,更因此成为企业组织的共同语言!

然而,这个理论虽然有非常多优点,但随着时代演进,它在许多实施细节上,也出现了松动模糊的现象。本文将探讨其中三个争议点,并提出补充建议。

一、「目标设定」是主管的责任?还是部属的责任?

传统思维认为:主管的角色是「控制与命令」,所以,目标设定被认为是主管的责任!但新世代的管理思潮则认为:主管的角色是「辅导、协商、激励」,主管要能透过「赋权」来鼓励部属参与,以培养独当一面的能力!所以,目标设定当然不再只是主管的责任!

也因此,在新世代时,目标管理将是一种协商的过程,其具体作法则是:在期初时,部属和主管共同拟定工作目标。然后在期末时,主管则根据部属的目标达标率,给予相对的奖励或惩罚!

然而,大部分「目标管理」的讲师,都还没有体认到这个趋势,所以在授课时都只传授「SMART原则」,而没有传授「部属与主管协商时所需的资料搜集、沟通协商、评估效益…等技巧」。知识技巧的不足,自然导致目标管理的实施成效不彰!

二、设定目标之后,如何保有修改弹性,以适应多变的企业环境?

现代企业环境变化日新月异,目标改变的频率也大幅增加。期初所设定的十个目标,到了期中可能就失效五个了。这使得很多部属在设定目标时,是抱着纸上作业的心态,因为他们根本不相信这些目标有实现的一天!

要解决这个问题,就必须导入一个「动态平衡」的架构,不仅让所设定的目标,保有修改的弹性,还要让修改过程简单有效,以节省双方沟通的时间。然而这样的架构,目前仍付之阙如。

三、如何从部属的观点看问题?

传统的目标管理书籍,多半是写给主管看的,无法从部属的观点来看问题。

但就如同先前所提的:在新世代中,目标管理已经不再只是主管的单方面责任,而必须是主管与部属的共同责任!所以,训练部门必须提供一套「从部属观点探讨目标管理」的课程,才能帮助主管把目标管理做好来!

你可能会好奇:「目标管理的责任交给部属之后,主管不就没事了?」

当然不是!而原因有两个,首先,主管仍然有督导部属的责任啊,不可能放牛吃草,坐视不管啊。

第二,主管也是部属啊:经理就是协理的部属,协理就是总经理的部属啊。所以,「目标管理的责任交给部属」这个措施实施之后,虽然让主管减少了对下级的责任,却也增加该主管对上级的责任。也就是说,所有主管们仍然肩负着目标管理的责任,只是负责的对象改变而已。但这个改变如果成功,就能够大幅提升企业的竞争力!

结论

经过多年的尝试与研究,我已经发展出一套工作架构来化解上述三个挑战,实验结果显示,它能落实目标管理、大幅减轻主管工作负荷、培养独立自主的部属、并让主管与部属之间的沟通更有效率!有兴趣的读者,请接洽本公司项目经理。这套工作架构已经写成课程,有兴趣的读者可以接洽本公司项目经理,欢迎指教。