基於管理職責,我經常要處理「公司目標、主管目標、部屬目標」三者的協調整合問題 ,所以長期以來,我都有閱讀相關著作的習慣,並想辦法把所學會的知識,落實到管理工作中。

而在眾多理論中,我最欣賞的是彼得杜拉克在1954年所提出的「目標管理」理論。他建議企業領導人,應該先為企業先訂出組織目標,再發展出部門目標,然後再落實成所有成員的個人目標。透過這種方式,不僅能把企業的高階發展策略,逐步落實成基層的細部作業,也能把組織所有成員的行動,整合成邁向共同目標的一致行動!

這個理論引起廣大的迴響,不僅啟發後續學者發展出「平衡計分卡」的管理工具,也促成了「績效考核制度」的變革。而KPI(關鍵績效指標)一詞,更因此成為企業組織的共同語言!

然而,這個理論雖然有非常多優點,但隨著時代演進,它在許多實施細節上,也出現了鬆動模糊的現象。本文將探討其中三個爭議點,並提出補充建議。

一、「目標設定」是主管的責任?還是部屬的責任?

傳統思維認為:主管的角色是「控制與命令」,所以,目標設定被認為是主管的責任!但新世代的管理思潮則認為:主管的角色是「輔導、協商、激勵」,主管要能透過「賦權」來鼓勵部屬參與,以培養獨當一面的能力!所以,目標設定當然不再只是主管的責任!

也因此,在新世代時,目標管理將是一種協商的過程,其具體作法則是:在期初時,部屬和主管共同擬定工作目標。然後在期末時,主管則根據部屬的目標達成率,給予相對的獎勵或懲罰!

然而,大部分「目標管理」的講師,都還沒有體認到這個趨勢,所以在授課時都只傳授「SMART原則」,而沒有傳授「部屬與主管協商時所需的資料蒐集、溝通協商、評估效益…等技巧」。知識技巧的不足,自然導致目標管理的實施成效不彰!

二、設定目標之後,如何保有修改彈性,以適應多變的企業環境?

現代企業環境變化日新月異,目標改變的頻率也大幅增加。期初所設定的十個目標,到了期中可能就失效五個了。這使得很多部屬在設定目標時,是抱著紙上作業的心態,因為他們根本不相信這些目標有實現的一天!

要解決這個問題,就必須導入一個「動態平衡」的架構,不僅讓所設定的目標,保有修改的彈性,還要讓修改過程簡單有效,以節省雙方溝通的時間。然而這樣的架構,目前仍付之闕如。

三、如何從部屬的觀點看問題?

傳統的目標管理書籍,多半是寫給主管看的,無法從部屬的觀點來看問題。

但就如同先前所提的:在新世代中,目標管理已經不再只是主管的單方面責任,而必須是主管與部屬的共同責任!所以,訓練部門必須提供一套「從部屬觀點探討目標管理」的課程,才能幫助主管把目標管理做好來!

你可能會好奇:「目標管理的責任交給部屬之後,主管不就沒事了?」

當然不是!而原因有兩個,首先,主管仍然有督導部屬的責任啊,不可能放牛吃草,坐視不管啊。

第二,主管也是部屬啊:經理就是協理的部屬,協理就是總經理的部屬啊。所以,「目標管理的責任交給部屬」這個措施實施之後,雖然讓主管減少了對下級的責任,卻也增加該主管對上級的責任。也就是說,所有主管們仍然肩負著目標管理的責任,只是負責的對象改變而已。但這個改變如果成功,就能夠大幅提昇企業的競爭力!

結論

經過多年的嘗試與研究,我已經發展出一套工作架構來化解上述三個挑戰,實驗結果顯示,它能落實目標管理、大幅減輕主管工作負荷、培養獨立自主的部屬、並讓主管與部屬之間的溝通更有效率!有興趣的讀者,請接洽本公司專案經理。這套工作架構已經寫成課程,有興趣的讀者可以接洽本公司專案經理,歡迎指教。