企业为什么要进行训练评鉴？一般说来，不外乎四种目的：做出采购决策、考核讲师授课技巧、证明训练单位价值、改善自制课程。这些目的性质相异，理应采取不同的评鉴步骤。但多数训练同仁却一律以Kirkpatrick 的「学员感受、学习成效、行为改变、组织效益」四层次评鉴模式来应对，往往事倍功半，牛头不对马嘴。现在就让我逐一分析，并建议改进之道。
一、做出采购决策
训练部门经常要负责采购实体课程、数位课程、或工具平台。为了要评选供货商，许多训练同仁就会根据Kirkpatrick的四层次评鉴模式来进行分析，但最后往往发现，其分析结果，并无法协助你做出采购决策。
举例来说，你想采购某个数位课程，于是你找了ABC三个产品。经过大量试用与问卷分析后，你的数据显示：A的满意度最高，B的学习成效最好，C的教学策略最好。然后呢？你还是不知道该买哪一个！
为了避免陷入这个困境，我建议你，把Kirkpatrick的模式倒过来用，改采「组织效益、行为改变、学习成效、学员感受」的顺序来进行。也就是说，在一开始，就先把焦点放在「如何以最划算的成本，协助企业解决所面对的绩效问题」！先比较ABC三个方案的总效益及成本。比较之后，如果发现，B的成本效益最佳，A次之，C最差，那就暂订采购B了。接着你就只针对B，评估它的行为改变、学习成效、满意度等特质，如果这些特质你都可以接受，那就是采购B了。如果评估B的过程中，你发现无法接受，你就淘汰B，然后把A列为暂订选择，评估它的行为改变、学习成效、满意度等特质…
透过这样的流程，你可以迅速有效地找到「可接受解」，而不会耗费大量资源在寻找「完美解」而落得劳无功！
二、考核讲师授课技巧
许多企业在讲师授课后，都会请学员填写「满意度问卷」，以考核讲师的教学质量。这个流程立意良好，但「如何判读得分」往往是个大乌龙！
通常一个课程包含三个元素：讲师、学员、内容。讲师是训练单位找的。学员则是自愿参加或指定参加。而内容则是训练单位和讲师沟通讨论的。而一堂课的成败和三个元素都有关连。
「满意度」是什么？它代表的是学员对整堂课的「感觉」！当学员「感觉不满意」时，最简单有三种可能（更复杂的组合就略过不谈了）：
- 内容合适、学员合适，可是讲师技巧不好。
- 内容合适、讲师技巧优秀、可是学员不合适。
- 学员合适、讲师技巧优秀，可是内容不合适。
所以，要改善「满意度不够高」的课程，其对策不见得是「更换讲师」，而有可能是「检讨课程内容是否符合学员需求（「绩效诊断」的技巧）」，或者「检讨学员资格是否符合课程内容（「学习者分析」的技巧）」
另外，有些训练单位规定：「满意度低于某门坎分数（如4.3）的课程要停掉！」这个规定其实有待商榷，因为4分代表「满意」，「平均4.3分」的课程，已经是「平均起来令人满意」的课程啦，为什么要淘汰呢？而且，一个课程如果会开，一定是评估之后觉得学员需求某种技能才会开，怎么会因为「学员不够喜欢这个课程」就停止传授这个技能了呢？
我要提醒大家：「学员喜欢某课程」和「某课程的必要性」是两件事情。所谓良药苦口，有些课程就是比较枯燥，满意度不容易高，但还是有必要！药的功用是治病，能不能把病治好最重要！不能因为病人不喜欢药的味道，就停吃这个药吧？
三、证明训练单位的价值
训练单位有个心照不宣的秘密：许多训练评鉴的目的，不是为了寻找提升绩效的办法，而是为了「符合政府奖励条件、跟高层主管报告成果、制造公关所需的宣传资料…。」
如果这才是你的真正目的，那我建议你，就别管Kirkpatrick评鉴模式，直接搜集一些跟训练单位的「影响力」有关的资料！
量化的数据，可以是训练部门年度的开课名称、开课时数、总受训人次、平均每人上课时数、所执行的访谈次数…等。质化的数据，可以是各部门受训同仁的回馈意见、各部门主管的感谢信函、开课主题和企业经营策略的连动关系…。你甚至还可以比较每年度各指针的成长幅度、训练单位和同业之间的相对人力、相对预算、相对成果。
这种「影响力相关」的资料，不仅搜集起来比较容易，其内容也比较具体，而且主管也比较「看得懂」，可以更有效地帮你达成目的！
四、改善自制课程
如果你是课程的开发者或是全职讲师，而且主持了类似IBM那种800万美金的大型课程开发项目，那你的确必须熟悉Kirkpatrick 的评鉴模式，深入了解「学员感受、学习成果、行为改变、组织效益」的效益！
但如果课程规模不太，那我建议采取比较变通，也比较节省时间的作法：
以非正式的型式，灵活运用「自我评估、同侪咨询、小组访谈、或者专家检视」等方法，直接搜集「学员感受、学习成果、行为改变、组织效益」四类数据就好。反正你又不是要发表SSCI论文，不必采用什么实验组、对照组的评鉴流程啦。
其实，九成以上的课程发展缺失，都可以透过「专家检核」的方法，直接请某个专家给予回馈，并提出改进对策，这种方法比起「调查学员满意度」，不仅可以及早发现问题，也能提供更有价值的建议，也能节省更多的资源。
