企業為什麼要進行訓練評鑑？一般說來，不外乎四種目的：做出採購決策、考核講師授課技巧、證明訓練單位價值、改善自製課程。這些目的性質相異，理應採取不同的評鑑步驟。但多數訓練同仁卻一律以Kirkpatrick 的「學員感受、學習成效、行為改變、組織效益」四層次評鑑模式來應對，往往事倍功半，牛頭不對馬嘴。現在就讓我逐一分析，並建議改進之道。
一、做出採購決策
訓練部門經常要負責採購實體課程、數位課程、或工具平台。為了要評選供應商，許多訓練同仁就會根據Kirkpatrick的四層次評鑑模式來進行分析，但最後往往發現，其分析結果，並無法協助你做出採購決策。
舉例來說，你想採購某個數位課程，於是你找了ABC三個產品。經過大量試用與問卷分析後，你的數據顯示：A的滿意度最高，B的學習成效最好，C的教學策略最好。然後呢？你還是不知道該買哪一個！
為了避免陷入這個困境，我建議你，把Kirkpatrick的模式倒過來用，改採「組織效益、行為改變、學習成效、學員感受」的順序來進行。也就是說，在一開始，就先把焦點放在「如何以最划算的成本，協助企業解決所面對的績效問題」！先比較ABC三個方案的總效益及成本。比較之後，如果發現，B的成本效益最佳，A次之，C最差，那就暫訂採購B了。接著你就只針對B，評估它的行為改變、學習成效、滿意度等特質，如果這些特質你都可以接受，那就是採購B了。如果評估B的過程中，你發現無法接受，你就淘汰B，然後把A列為暫訂選擇，評估它的行為改變、學習成效、滿意度等特質…
透過這樣的流程，你可以迅速有效地找到「可接受解」，而不會耗費大量資源在尋找「完美解」而落得勞無功！
二、考核講師授課技巧
許多企業在講師授課後，都會請學員填寫「滿意度問卷」，以考核講師的教學品質。這個流程立意良好，但「如何判讀得分」往往是個大烏龍！
通常一個課程包含三個元素：講師、學員、內容。講師是訓練單位找的。學員則是自願參加或指定參加。而內容則是訓練單位和講師溝通討論的。而一堂課的成敗和三個元素都有關連。
「滿意度」是什麼？它代表的是學員對整堂課的「感覺」！當學員「感覺不滿意」時，最簡單有三種可能（更複雜的組合就略過不談了）：
- 內容合適、學員合適，可是講師技巧不好。
- 內容合適、講師技巧優秀、可是學員不合適。
- 學員合適、講師技巧優秀，可是內容不合適。
所以，要改善「滿意度不夠高」的課程，其對策不見得是「更換講師」，而有可能是「檢討課程內容是否符合學員需求（「績效診斷」的技巧）」，或者「檢討學員資格是否符合課程內容（「學習者分析」的技巧）」
另外，有些訓練單位規定：「滿意度低於某門檻分數（如4.3）的課程要停掉！」這個規定其實有待商榷，因為4分代表「滿意」，「平均4.3分」的課程，已經是「平均起來令人滿意」的課程啦，為什麼要淘汰呢？而且，一個課程如果會開，一定是評估之後覺得學員需求某種技能才會開，怎麼會因為「學員不夠喜歡這個課程」就停止傳授這個技能了呢？
我要提醒大家：「學員喜歡某課程」和「某課程的必要性」是兩件事情。所謂良藥苦口，有些課程就是比較枯燥，滿意度不容易高，但還是有必要！藥的功用是治病，能不能把病治好最重要！不能因為病人不喜歡藥的味道，就停吃這個藥吧？
三、證明訓練單位的價值
訓練單位有個心照不宣的秘密：許多訓練評鑑的目的，不是為了尋找提昇績效的辦法，而是為了「符合政府獎勵條件、跟高層主管報告成果、製造公關所需的宣傳資料…。」
如果這才是你的真正目的，那我建議你，就別管Kirkpatrick評鑑模式，直接蒐集一些跟訓練單位的「影響力」有關的資料！
量化的資料，可以是訓練部門年度的開課名稱、開課時數、總受訓人次、平均每人上課時數、所執行的訪談次數…等。質化的資料，可以是各部門受訓同仁的回饋意見、各部門主管的感謝信函、開課主題和企業經營策略的連動關係…。你甚至還可以比較每年度各指標的成長幅度、訓練單位和同業之間的相對人力、相對預算、相對成果。
這種「影響力相關」的資料，不僅蒐集起來比較容易，其內容也比較具體，而且主管也比較「看得懂」，可以更有效地幫你達成目的！
四、改善自製課程
如果你是課程的開發者或是全職講師，而且主持了類似IBM那種800萬美金的大型課程開發專案，那你的確必須熟悉Kirkpatrick 的評鑑模式，深入瞭解「學員感受、學習成果、行為改變、組織效益」的效益！
但如果課程規模不太，那我建議採取比較變通，也比較節省時間的作法：
以非正式的型式，靈活運用「自我評估、同儕諮詢、小組訪談、或者專家檢視」等方法，直接蒐集「學員感受、學習成果、行為改變、組織效益」四類資料就好。反正你又不是要發表SSCI論文，不必採用什麼實驗組、對照組的評鑑流程啦。
其實，九成以上的課程發展缺失，都可以透過「專家檢核」的方法，直接請某個專家給予回饋，並提出改進對策，這種方法比起「調查學員滿意度」，不僅可以及早發現問題，也能提供更有價值的建議，也能節省更多的資源。
