要成功打造新生態系,必須採取五個步驟,分別是:設立職能中心、   激勵員工主動學習、    培育主管成為教練、   訂定有意義的制度、   善用科技力量。在本期電子報中,我先來介紹前三個步驟。

步驟1. 設立職能中心

為了建立「新生態系」,首先我會把訓練部門重新定位,讓它成為「職能中心」,負責公司所需職能的研究、定義、訓練、維持。它將不再只是個行政支援單位,而是個和公司競爭力息息相關的研究與推廣單位。它所負責的也不再只是某些課程的開設,而是全公司所有能力的培育與維持

1.1 明訂公司所需職能

所謂「職能」,是「職場能力」的簡稱,也就是員工要在本公司表現傑出所須具備的各種「態度、個性、技術、知識」

為了讓所有同仁都瞭解自己該具備哪些職能,也為了讓主管在考核部屬時有具體的標準,我會請職能中心將公司所需的各種職能通通列舉出來,然後區分成以下三類:

企業所需的職能列舉完畢之後,各職務所需職能也就綱舉目張了。舉例來說:

  • A君擔任MIS工程師,則必須具備:核心職能類的10個職能+MIS部門要求的6項專業職能。
  • B君行銷部門主管,則必須具備:核心職能類的10個職能+行銷部門所要求的8項專業職能+管理職能類的10個職能。

1.2 全面提供職能課程

推動職能這件事情並非創舉,許多公司很早就開始進行了,但他們頂多做到定義職能,然後就要求主管根據這些定義來考核部屬了,而我認為這是「不教而殺」的錯誤作法!畢竟公司都還沒把職能傳授給員工,怎麼就開始考核他呢?所以,我會要求職能中心,在公告職能之後,還必須一一開設相對應的職能課程,等所有主管及同仁都學會該職能後,才可以開始考核!

至於職能課程該採用什麼教學方式?這就看各職能的特質啦,可以是原則講解、流程介紹、操作展示、或者案例解說。但重點是,其內容必須能用來協助同仁提昇能力、解決問題,而不能是口號宣傳、插科打諢、或者毫無重點的大雜燴

那職能課程的長度呢?這也不一定。有些職能可能30分鐘就足夠了,但有些職能可能得更多時間,甚至衍生出許多子課程才能完整涵蓋。

1.3 大規模採用數位課程

然而要在如此短時間內,把所有職能課程都設計好並公告出來,對訓練同仁而言是不可能的任務,所以我會採取下列作法:

  • 核心職能以及管理職能的課程,儘量採用外購或租賃。因為這些主題在市場上已經有許多傑出產品,直接採購才能達到「範疇廣、時間省、成本低、品質佳」的目標,自製反而不划算。
  • 專業職能類的課程,因為涉及業務機密,市場上也不容易取得,所以我會找內部講師自製。但在自製過程中,為了減輕講師負擔,也為了加快速度、提高品質,我會讓講師僅負責教材編寫,至於後製工作,則委託外部廠商進行。
  • 如果某些隱性的專業技能只存在特定同仁腦海中,而該同仁又無法將他寫成系統化的知識時,我會請外部顧問,協助萃取其知識,先整理成「概念、流程,原則,步驟,技巧,訣竅」等系統化知識後,再開發成課程。

1.4 「學習、應用、考核」合而為一

在舊生態系中,學員往往是離開工作崗位到教室受訓,訓練合格後再回到工作崗位。如果後來績效又出問題,就得再離開工作崗位到教室受訓…。這種方式既勞民也傷財。

在新生態系中,我會請學員直接在工作崗位上閱讀職能課程,也直接在工作崗位應用職能,並在現場接受主管考核,直到合格為止。這種「學習、應用、考核」都在同一情境的方式,將更為有效,也更節省時間及經費

也因此,除了某些專業課程還需保留實體講師外,大部分的課程,尤其是核心職能類這種大規模受訓的課程,我將儘量以「數位課程+主管教導」的模式,來取代「實體課程」。

1.5 職能衝突、調解、與提昇

由於我嚴格要求所有主管同仁,都必須將職能課程所傳授的技巧應用在工作上,所以職能中心一定會經常收到抱怨,說課程所傳授的某些技巧無法應用在工作上。而這些衝突的起因,大概來自三個面向:

  • 同仁:同仁可能誤解課程所授技巧的內涵或使用時機,以致於無法發揮在工作上。此時職能中心可以直接教導該同仁,或者請其主管或資深同仁協助。
  • 課程:課程本身內容可能有錯誤,以致於無法符合現實需求。例如,「客戶服務」課程所傳授的一個原則是「客戶永遠是對的」,但學員在處理客訴時,主管卻要求學員「拒絕客戶不合理要求」。此時,職能中心就應該修訂課程內容,讓所傳授的技巧更符合實務。
  • 主管:主管可能沒有讀過課程,純粹用本身成見來考核部屬,以致和部屬所學產生衝突。此時,職能中心就應該輔導該主管,採用課程所傳授的技巧。

透過這些衝突,可以讓我們找出生態系中各角色的缺失,並加以改善:同仁的職能將越來越符合需求、課程的品質將越來越高、主管的教導能力也會越來越強,整個生態系將運作地更穩定,更完善!

步驟2. 激勵員工主動學習

生態系中的第二個關鍵角色是「員工」!這是職能的學習者也是職能的應用者。

2.1 聚焦在員工的「能力」

許多高階主管都宣稱「員工是企業最重要的資產!」但如果這句話是真的,企業為什麼還會開除員工呢?可見這句話並不完全正確!更精確的說法應該是:「有能力的員工」才是企業最重要的資產!畢竟,企業的競爭力是來自員工「能力」的總和,絕非「人數」的總和!員工如果沒有能力,或者其能力不是企業所需要的,他就不再是企業的資產,而成為負債了!

所以,新生態系的目的,就是要培育出有能力的員工,而且要持續地讓他的能力符合職務需求!

2.2 讓員工能力符合職務需求

新人剛進來時,一定缺乏許多職場能力,所以我們必須密集地培育他,讓他儘速達到標準。而即使達標之後,仍要持續培育!為什麼呢?因為市場是持續變動的!一個達標的員工,也可能因為市場改變,職務所需能力調整,而變成不達標了,這時候就必須補充所欠缺的能力,才能恢復原有績效。

然而新生態系雖然提供了充沛的職能課程,也要求主管擔任教練,卻也有一個明顯的限制:員工必須具備主動學習的能力,才有辦法享受到這個系統的優點。如果員工抗拒學習,不願學習,他在這個系統就學不到東西,而他的績效就會持續滑落,遲早成為企業的負債。

2.3 讓員工承擔學習責任

所以,新生態系能否成功的關鍵,就在於「能否讓員工承擔起主動學習的責任」!為了達到這個目標,我將會公告以下原則,並強力落實在招募、薪資、獎懲、訓練等相關制度中:

  • 當公司所需職能因應市場變化而調整時,員工應負責把能力提昇到符合企業需求的程度,才能保持原有薪資!
  • 公司雖然提供職能課程,也請主管擔任教練,但把該職能學會卻是員工自己的責任,不是課程或教練的責任。
  • 任何員工在閱讀課程或應用所學技巧時,如果有任何疑問,都應主動去查詢資料,或請教主管同仁,而不是等別人來發現你的問題。
  • 如果員工在上課後抱怨:「講師講得不夠清楚」。我會反問他:「那你有在課堂上主動提問,請講師把你不懂的地方,換個方式講給你聽嗎?」
  • 取消「課程滿意度問卷」~這個名稱容易讓人誤解,以為不滿意就可以不學習。我會改採「自我檢核問卷」~裡面只問一個問題:你將來會採取什麼策略,來提昇你從課程中學會的技巧?我要讓同仁瞭解,課程只是幫助學習的工具之一,你還有很多方式可以學習,你自己必須找出這些方式,並負責把公司所需職能學會!

2.4 淘汰抗拒學習的員工

而為了促成新生態系的正向循環,我會逐步淘汰不願學習的員工,改聘有主動學習能力的員工!

這個機制的建立,除了對生態系的運作有益外,對訓練單位也非常有利:訓練單位將可以放手去追求更有效率的訓練策略,再也不必為了討好這些不願學習的員工,而浪費精力在花俏無用的設計!

而一旦全公司員工都具備主動學習能力,將為公司創造出一個新優勢:我們將可以更大規模地應用數位課程!

數位課程有非常多的優點,諸如快速部署、大量使用、隨時隨地學習、更新方便、相對價格便宜…,但唯一缺點,就是無法和學員互動,對於缺乏主動學習能力的員工,學習效果可能不理想。但既然我們公司已經沒有這種員工了,對這個缺點就免疫啦,我們就可以享受數位課程的所有優點,而完全不會有缺點了!

2.5 善用「新人訓」

許多主管都抱怨,新人的態度不好教,但我認為:新人最好教,問題是我們不會教!

一般而言,新人在剛進公司的三個月試用期間,是最願意學習、最不會抱怨、最認同公司價值觀的時候,所以我們一定要在這個時期,把公司期待的態度與價值觀講清楚,並進行壓力測試,看他是否禁得起調整?萬一無法調整,那就趕快分手,免得浪費彼此的機會成本。

但舊生態系中的大部分主管們,對新人都不「教」,只「試用」,然後期待他「合格」,這不是異想天開嗎?所以在新生態系中,我會假定所有新人都不合格,但我們透過大量密集的訓練,提昇他們的態度和能力,然後才保留合格者,淘汰不合格者,這才合邏輯啊!

所以,我會在新人訓的一開始,就花一天半的時間,讓新人上完核心職能的10個課程,諸如當責團隊合作創新求變正直誠信問題分析與解決客戶導向品質管理工作/時間管理溝通能力、持續學習…等。我不會大費周章地送他們去上什麼體驗營,這太浪費時間也太浪費錢了,我就直接讓他們看數位課程!課後也不發什麼滿意度問卷,而是直接告訴他們:「課程中的所有內容,都是公司期待你們具備的態度與能力!如果看懂了,請在工作中證明你具備這些能力,如果有看不懂的地方,請找職能中心的同仁討論,或者請你的主管教導。」

接著我會發一本筆記本給新人,裡面印著課程所傳授的各項技巧名稱。我會請新人們在三個月內,在每個技巧下,各記錄一筆「運用該技巧解決問題的經驗」,證明他已具備該項能力。在試用期結束前,所有技巧都要填寫完畢。

在試用期最後一天,我會請新人簽署一個聲明,證明經過他的「自我評估」,他已經學會核心職能的各項技巧,也能將他們應用在工作中~附上該筆記本當作證明。我同時還會提醒新人,將來主管會繼續用這些標準來考核他,如果考核結果優異,就可以獲得相關獎勵,但如果考核結果不佳,也可能面臨減薪、降級、或免職的懲罰。

透過這樣的流程,三個月已經很足夠把新人的態度調整到公司需求的水準了。能留下來的新人,都已經接受新生態系的訓練模式,也具備主動學習的能力,也認同課程所傳授的價值觀,將來主管在教導時,就可以非常輕鬆了。

你可能會懷疑:新人只看數位課程就可以學會這些職能嗎?厚,你可別小看他們,他們可是滑著手機長大的,對於數位媒體的接受度遠超乎前世代!我比較擔心的倒不是新人,而是新人的主管啊~當新人都已經把職能課程讀通了,將來他們的主管在和他們爭辯時,會不會講不贏他們啊?

步驟3. 培育主管成為教練

新生態系的第三個關鍵角色是「主管」,他們必須成為部屬的教練!

在舊生態系中,許多企業也會鼓勵主管成為部屬的教練,但通常僅止於鼓勵,難以嚴格要求。但在新生態系中,我將會把「主管擔任部屬教練」訂為「法定義務」!不過我也知道啦,主管絕對會叫苦連天的,所以我同時也會採取許多措施,來降低主管的負擔,諸如提供主管更妥善的工具,讓部屬承擔更多溝通責任…等。

3.1 讓課程成為主管的工具

新生態系中的所有職能課程,就是讓主管成為好教練的輔助工具,所以我會要求主管:

  • 讀懂管理職能類的課程:尤其是績效診斷,與教導能力兩職能,才知道怎麼當教練。
  • 讀懂核心職能類的課程:我相信主管都已經具備這些核心職能,但我還是會請他們讀懂這些課程,這樣才能和部屬有同樣的認知,也才能用同樣的詞彙,來指導部屬、考核部屬、和部屬溝通!
  • 瀏覽專業職能類的課程:我相信主管也已經具備這些專業職能,但仍要複習這些課程,才能在部屬需要時,指引部屬去閱讀這些課程。

3.2 幫主管搬開石頭

很多企業在推動教導文化時,都偏重在傳授溝通話術,似乎認為主管只要能夠把話說好聽一點,就可以說服部屬接受主管的道理,但部屬有這麼好說服嗎?並沒有!

根據研究,主管在教導面談的過程中,往往得花掉一半以上的時間,用來「說服部屬承擔改善的責任」。一旦部屬願意改善,後面的溝通就很輕鬆了。可見「如何說服部屬承擔」,才是教導最大的障礙!

新生態系則巧妙化解了這個障礙,因為我們已經事先把各種「主管想說服部屬的道理」都寫在核心職能課程了,而新人也看過這些道理、認同這些道理、並承諾會把這些道理應用在工作上,這不就等於我們早已經把所有教導面談的「痛苦前半場」都提前在新人訓完成了嗎?

所以,主管在教導過程中,只要懂得引用適當的課程內容,就可以跳過前半場,直接進入輕鬆的下半場了。例如可以直接問:「團隊合作有幾個重要原則,分別是『團隊優先、建立信任、主動承擔、良性衝突』,你覺得你和John的合作過程中,可以如何把這些技巧應用得更好,來化解你們的衝突呢?」

3.3 促進主管和同仁的溝通效率

很多企業也鼓勵主管說話時要具體明確,但如果主管本身詞彙有限,又如何具體明確?更何況,溝通是雙向的,如果雙方對詞彙的解讀不同,溝通也不可能準確。

新生態系也可以解決這個問題,因為我會要求所有主管,在指導部屬、糾正部屬、誇獎部屬、甚至調停部屬之間的爭議時,要儘量引用職能課程中的定義或解釋,以增加明確性,並減少誤解與成見。例如:

  • 主管不能只告訴員工:「你不夠主動積極」,而要具體說出:「當客戶沒說清楚需求時,你應該主動釐清,而不是放任變成三不管地帶,這才是當責的態度」。
  • 指導部屬時,不要籠統地說:「你能力不錯」。而要能清楚地告訴他:「你的客戶服務能力以及團隊合作能力都很強,但在問題分析解決以及目標管理能力方面,則有待加強。」

3.4 節省主管溝通時間

而由於我也會要求所有部屬,必須熟讀職能課程內容,擁有先備知識,所以當主管教導部屬時,部屬就能夠舉一反三,不會浪費主管太多時間。比方說:

  • 當主管提醒部屬:「你拒絕客戶時應該採用正面說法。」部屬就該知道正面說法的意義及用法,不需要主管解釋太多細節,這樣就能讓溝通更有效率,節省主管時間。

3.5 刺激主管成為好教練

而另外,我也會利用生態系的壓力,刺激主管必須成為好教練。

我會告訴主管們:新人們現在都熟讀這些職能課程了,也會用這些課程所傳授的技巧和你對話。所以,你也必須熟讀這些職能課程,才能順利和他們溝通。

另外,我也會透過公司的360評鑑系統,來鼓勵主管扮演好教練角色。系統中將有一條讓讓部屬考核主管,其內容是:「主管是否有引用職能課程所傳授的技巧來教導部屬。」所以,主管一定要符合這個要求,才能獲得好評!

~本文未完,下期待續~